Giv frihed under ansvar – dine medarbejdere er voksne; ellers bliver de det hurtigt

Jeg undres i stigende grad over, at jeg stadig kan møde ledere, der ikke tør give slip på kontrollen som grundstenen i deres ledelsesgerning.

Af Julia Budolfsen, Seniorkonsulent, BRITE

I sin sværeste form viser lederen sig som Mikro Manageren. En ledertype, der dræner medarbejdernes energi og kvæler motivation og initiativ. Arbejdet mister fuldstændig mening, og hverdagen fyldes med frygt for at begå fejl.  Mikro Manageren forstyrrer sine medarbejdere med detaljer i en grad, der ødelægger koncentrationen, og så sker der netop fejl.

Men også i mildere former er kontrolelementet usundt og en misforståelse af ledelsesdisciplinen. Jeg plejer at sige til lederne, at hvis de virkelig ikke mener at deres medarbejdere er i stand til at tage ansvar for egne arbejdsopgaver, så har lederen formodentlig fejlrekrutteret til stillingen. – Og hvis der vitterligt er sket en fejlrekruttering, bunder det som regel i panik-ansættelser eller impulsive convenience ansættelser, men det er et emne til en anden gang.

Ofte er der nærmere – og lykkeligvis – tale om at kompetente medarbejdere har behov for en justeret arbejdskultur og ledelsesform.

Medarbejdere skal udfordres på resultater; ikke på arbejdsindsats, – form eller sted.

Hermed bliver alle krav logiske for den enkelte medarbejder, idet adfærd og korrektioner heraf knyttes direkte til resultatet. Ledelsesopgaven bliver så ikke at kontrollere og administrere medarbejderen, men at kommunikere produktionskravet og derefter hjælpe medarbejderen til at tage ansvar for at opfylde det.

Ideen er langt fra ny, og relativt simpel at forstå – tænk bare på dine egne behov. Alligevel er det for mange ledere vanskeligt at give slip i praksis. Og det er helt forståeligt!

Jeg oplever at det især handler om to ting:

Den ene udfordring er manglende tillid. Det kan både handle om usikkerhed på egne ledelseskompetencer og manglende tillid til medarbejdernes kompetencer eller engagement. Det er til stadighed vigtigt at huske på, at du ikke skal være den dygtigste specialist i afdelingen, men den i stedet den dygtigste leder.

Kompetenceproblematikken er der råd for: Uddannelse eller mentorordninger. Vanskeligere bliver det straks med tilliden til medarbejdernes engagement. Du ved ikke om du har følgeskab, før du giver slip og risikerer ikke at have det. Hvor pligtopfyldende er medarbejderne, når du ikke er der? Lad mig slå en ting fast: Hvis dine medarbejdere ikke varetager deres job ligeså godt, når du er på ferie, som når du er til stede, så er du ikke lykkedes med dit lederskab.

Den anden udfordring handler om ansvarsfølelse. Som leder har du formelt påtaget dig et ansvar for andres menneskers arbejdsresultater. Deres leverancer er jo også dine leverancer. Hvordan kan du sikre dig, at dine medarbejdere leverer? Det korte svar er, at det kan du ikke. Men du kan øge sandsynligheden for, at medarbejderne lykkes ved at indgå gensidigt forpligtende alliancer med dem, og sikre de bedst mulige rammer for succes – for alle parter.

Udgangspunktet er gensidig tillid, respekt og motivation.

Det tager tid og ikke mindst mod at turde slippe kontrollen og opbygge succesfulde alliancer, men præmien er så til gengæld til at tage og føle på, når alle koncentrerer sig om deres kerneopgaver og arbejder motiveret mod de fælles mål.

Denne omstilling kræver oftest en tredje part, der kan støtte både leder og medarbejdere i at holde fast, når det er svært ikke at forfalde til gamle vaner.