Få succes med digital transformation via organisationskulturen

Digital transformation af organisationens arbejdsprocesser kommer ofte til at handle om information og teknik:

Hvilket system skal vi vælge?
Hvad kan det give os af informationer?
Hvordan virker det?
Hvornår kan vi rulle det ud?

Det er naturligvis ikke irrelevante spørgsmål, men jeg vil påstå, at svarene på disse spørgsmål ikke har nogen betydning, uden at organisationen bruger ressourcer på at udvikle både medarbejderne og lederne, der skal arbejde med de nye systemer, og også tager aktivt stilling til den bagvedliggende organisationskulturs evne til at fungere i de ændringer, der følger af den digitale transformation.

IT-systemer er i udgangspunktet blot et redskab til at lette eller eliminere arbejdsgange. Men digitalisering indeholder jo langt mere end det. Digitaliseringen er blevet så omfattende, at den ikke blot automatiserer en proces hist og her, men er blevet hele måden vi arbejder på, konkurrerer på og udvikler vores forretning på. Mulighederne for at digitalisere er også blevet mange flere end for kort tid siden, hvilket gør valget af digitale platforme til ikke bare et konkurrenceparameter, men hele forudsætningen for at kunne forblive på markedet. Virksomhedens digitaliseringsvalg og -evne er, sammen med dens medarbejdere, blevet til selve virksomhedens DNA.

Spørgsmålet: ’Hvordan vil vi gerne arbejde nu og i fremtiden?’, bør derfor ligge øverst i bunken af spørgsmål, der skal besvares allerede inden nye systemer indkøbes.

Lige herefter følger den nødvendige stillingtagen til organisationens evne til at arbejde på denne nye måde. Hvilke kompetencer og hvilken tankegang kræver det at arbejde i en stærkt digitaliseret organisation?

Hvis vi for eksempel forestiller os, at en rekrutteringsafdeling udskifter den manuelle administration af kandidater med et -rekrutteringssystem (det har mange af jer jo gjort for længst…), ligger det lige for at forestille sig, at behovet for administrative, systematiske og detaljeorienterede kompetencer bliver mere relevante i forbindelse med andre opgavetyper end hidtil, da systemet skal klare den del af processen for medarbejderne.

Er der så ikke længere behov for disse kompetencer? Jo da, men nu i roller som systemansvarlig, administrator eller kvalitetsansvarlig. Roller, der måske også kræver en anden, bredere eller dybere indsigt end den traditionelle HR-assistent eller HR-servicepartner har mulighed for at udfylde. Det virker måske hårdt, men det bliver overvejelsen bare ikke mindre relevant af. Slet ikke, når det er virksomhedens fremtidige forretningsgrundlag, der er i spil.

Digital transformation kræver altså, at vi er villige til at se på medarbejdersammensætningen.

Har vi de rigtige kompetencer i rette mængde for at kunne få succes med, og få mest muligt ud af, vores digitale transformation? Hvilken organisering og hvilke roller kræver arbejdsprocesserne fremadrettet, og hvordan fordeler vi ressourcer og kompetencer på de nye definerede poster?

Men det er ikke tilstrækkeligt at se på kompetencerne. Ligeså vigtigt er det at se på organisationens, afdelingens og medarbejderens arbejdskultur; værdier og grundlæggende antagelser om hvordan man arbejder. Opgaven kan groft deles op i 3 faser:

Fase 1: Identifikation af hvilke specifikke kulturændringer, der skal til for at lykkes med transformationen. Hvordan arbejder vi nu? Er det overhovedet noget, som vi kan bygge en konkurrencedygtig digitaliseret forretning på (det er det sjældent) og hvis ikke, hvilken arbejdskultur og hvilke justeringer kan vi facilitere os til – og hvilke kan vi ikke?

Fase 2: Facilitering af organisationens forståelse for digitaliseringen samt måden der tales om og handles på i forhold til digitaliseringen. Hvilke historier fortæller medarbejderne? Hvilke forklaringsmodeller abonnerer de på? Er de fremmende for forandringen, eller skal vi arbejde med medarbejdernes forståelse af meningen med og behovet for digitaliseringen? Har medarbejderne en tilstrækkeligt dybdegående forståelse for hvordan man arbejder med IT-baserede processer fremfor manuelle? Kampen om de forståelser, historier og forklaringsmodeller, der bliver herskende i organisationen i forhold til digitalisering, er afgørende for, hvorvidt organisationen lykkedes med omstillingen. Det handler naturligvis om at undgå at digitaliseringen modarbejdes indefra.

Fase 3: Herefter skal der faciliteres en justeret kultur i organisationen, der understøtter og faciliterer den digitaliserede arbejdsplads bedst muligt. Hvordan forstår medarbejderne deres nye opgaver? Tænker de ’rigtigt’? Hersker der tillid til systemet, eller arbejdes der manuelt sideløbende for en sikkerheds skyld? Ny-implementerede systemer vil sjældent starte ud i deres optimale form. Der skal løbende tilrettes og udvikles i takt med at organisationen gør sig erfaringer med det i praksis. Den nye kultur bør derfor med fordel belønne åbenhed om udfordringer og frustrationer samt søgen efter muligheder for løbende forbedringer og evalueringer.

Det er ofte umuligt at se og forstå sin egen arbejdsplads’ kultur, når man selv svømmer rundt i den. Derfor anbefaler jeg stort set altid, at dette arbejde lægges ud til en ekstern rådgiver og facilitator, der kan bidrage til at blikket løftes, og som kan se på arbejdskulturen med nye, undrende øjne. En anden god grund til at hyre sig til hjælp med den digitale transformation er, at det sjældent kan betale sig at ansætte sig til dette særlige kompetencesæt, som måske kun skal bruges i en kortere periode.

Med håbet om en succesfuld transformation hos jer, ønskes du en BRITE DAY!